Sozialplan in sechs Wochen

Zufrieden ist niemand, als Gardner Denver 120 Mitarbeiter abbaut. Gemeinsam erreichen die Beteiligten aber vernünftige Resultate – in Rekordzeit

Genauigkeit ist Pflicht im Betrieb von Gardner Denver. Auch bei der Erstellung des Sozialplans war auf Details zu achten

Eigentlich ist im südbadischen Schopfheim die Welt in Ordnung. Die Menschen sind tüchtig bei der Arbeit, genießen die Landschaft und fahren am Wochenende schon mal zum Bummeln nach Basel. Umgekehrt zieht Schopfheim auch Touristen an und in den letzten Jahren sogar verstärkt Unternehmen. Der US-Konzern Gardner Denver betreibt hier ein Produktionswerk mit hauseigener Gießerei, in der für den Eigen- und Fremdbedarf produziert wird. Die 800 Mitarbeiter sind stolz auf die hochwertigen Pumpen und Kompressoren, die in aller Welt gefragt sind. Das Unternehmen steht auf festen Beinen, bis zum September 2008 die Großbank “Lehman Brothers” in die Pleite schlittert. Das anschließende Beben an der New Yorker Wall Street lässt auch den Boden im fernen Schopfheim erzittern.

Standort in Bedrängnis

Der südbadische Standort kommt ins Wanken. Das Geschäft mit der Druckmaschinenindustrie bricht ein. Es macht rund ein Viertel der Produktion aus. Insgesamt verzeichnet Gardner Denver in Schopfheim einen Auftragsrückgang von rund 40 Prozent. Wöchentlich verschlechtert sich die wirtschaftliche Situation. Die amerikanische Konzernzentrale analysiert die Zahlen genau. Das Unternehmen ist börsennotiert. Verspätete Reaktionen auf Probleme bedeuten sofortigen Vertrauensverlust bei den Investoren und damit eventuell Finanzierungsprobleme.

Es besteht kein Zweifel, dass akuter Handlungsdruck besteht. Eine Erholung der Schlüsselmärkte ist für die nächsten zwei Jahre nicht in Sicht. Der Beschluss der Konzernführung für Schopfheim lautet daher: 20 Prozent Personal abbauen und der Verkauf der Gießerei. Das Verfahren soll zügig und professionell über die Bühne gehen, der Betriebsablauf nicht gestört werden. Ein Schock für Geschäftsführung und Belegschaft vor Ort. Solch gravierende Einschnitte gab es noch nie und es besteht keine Erfahrung im Umgang mit einer solchen Situation.

Externe Hilfe benötigt

Geschäftsführung und Personalverantwortliche wenden sich deshalb an die HR-Europazentrale des Konzerns und bitten um Unterstützung. Dort ist man breiter aufgestellt, hat Erfahrung in unterschiedlichen Krisensituationen und ist nicht durch das Alltagsgeschäft vor Ort im Aktionsradius eingeengt. Ein Personaler aus der Zentrale tauscht nun seinen bequemen Platz auf der Zuschauertribüne gegen die harte Trainerbank. Keine leichte Aufgabe, hat er doch im Zweifel die Interessen des Gesamtkonzerns gegenüber dem Standort zu vertreten. Gleichzeitig kommt er mit in die Verantwortung für die Umsetzung der Vorgaben, muss nun auf Zeitplan und Budget achten.

Dass ein Verfahren dieser Dimension nicht ohne fremde Hilfe zu meistern ist, versteht sich von selbst. Das Unternehmen beauftragt die internationale Anwaltskanzlei Baker & McKenzie, um den rechtlichen Rahmen auszuloten und einen Sozialplan vorzubereiten. Zudem muss den Beschäftigten und dem Betriebsrat ein Akteur zur Seite stehen. Er soll deren Interessen im Verfahren abbilden, den Sozialplan praktisch begleiten und eine Transfergesellschaft installieren. Erfahrung damit hat die Firma GeDiS, Gesellschaft für Personalentwicklung und Personalservice mbH.
Und so hat sich mit “HR Europe”, Anwälten und Beratern eine Konstellation zusammengefunden, die bereits früher eine ähnliche Aufgabe zu meistern hatte. Die Akteure erinnern sich: Trotz unterschiedlicher Interessen verlief die Zusammenarbeit reibungslos, zügig und harmonisch. Es besteht also ein gewisses Grundvertrauen. Das Vertrauen vor Ort muss allerdings noch erworben werden […]

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erschienen im personalmagazin, 02/2010